Originalni rad

Upravljanje ljudskim resursima u Namibskoj pokrajinskoj bolnici "N’Gola Kimbanda", Angola

Francisca da Caridade Felix Chitanga¹^,2^,3, Celina Malaquias⁴

Visoki politehnički institut Tundavala (ISPT), Huila – Angola, Lubango, Angola
Univerzitet u Beogradu, Medicinski fakultet, Beograd, Srbija
Univerzitet u Beogradu, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, Srbija
Namibska pokrajinska bolnica "N’Gola Kimbanda", Odsek za ambulantne konsultacije, Namibe, Angola

SAŽETAK

U zdravstvenom sektoru, upravljanje ljudskim resursima uključuje planiranje, zapošljavanje, selekciju, obuku, razvoj karijere, evaluaciju učinka i promovisanje kvaliteta života radnika. Zdravstveni sektor se suočava sa problemima u upravljanju ljudskim resursima, kao što su nedostatak profesionalaca, loša raspodela funkcija, neadekvatni uslovi rada, ograničenost znanja i veština, kao i strategije upravljanja koje nisu usklađene sa potrebama stanovništva. Cilj istraživanja je da se opiše upravljanje ljudskim resursima u Namibskoj pokrajinskoj bolnici "N´Gola Kimbanda" i razvije akcioni plan za poboljšanje upravljanja.

UVOD

U informatičkom dobu, od 1990-ih do danas, upravljanje zaposlenima sve više usvaja humanistički pristup, fokusirajući se na politike koje prepoznaju i vrednuju ljudski kapital unutar organizacija [1]. Dobar sistem upravljanja zahteva jasne ciljeve kako bi se osigurala efikasnost i efektivnost, kao i menadžere sposobne za strateško vođenje. U zdravstvenom sektoru, upravljanje ljudskim resursima uključuje planiranje, zapošljavanje, selekciju, obuku, razvoj karijere, evaluaciju učinka i unapređenje kvaliteta života zaposlenih. Međutim, zdravstveni sektor suočava se s krizom u upravljanju ljudskim resursima, koju karakterišu nedostatak stručnog kadra, neefikasna raspodela funkcija, neadekvatni radni uslovi, ograničenja u znanju i veštinama, kao i upravljačke strategije koje nisu usklađene s potrebama stanovništva. Ovi problemi rezultiraju stresom, nezadovoljstvom i niskim samopoštovanjem među zaposlenima, kao i nedovoljnom pomoći upitnog kvaliteta. Zbog toga je ključno da menadžeri prilagode tradicionalne prakse savremenim potrebama zaposlenih i organizacija.

Termin „ljudski resursi za zdravlje“ pojavio se 1950- ih u analizama medicinske obuke, koje je podsticala Panamerička zdravstvena organizacija [2]. Tokom 1970-ih, podržava se sistemski razvoj ljudskih resursa za zdravlje kroz program Strateške pripreme za zdravstveno osoblje [3]. Iako je Panamerička zdravstvena organizacija nastojala da definiše smernice za kontinuiranu edukaciju zdravstvenih kadrova, omogućavajući im da analiziraju svoj radni kontekst, identifikuju probleme, podstiču učešće i učestvuju u donošenju odluka, uloga ljudskih resursa u zdravstvenim sistemima dugo nije bila adekvatno vrednovana. Nedostatak stručnog kadra u mnogim zdravstvenim programima predstavljao je značajnu prepreku u postizanju zacrtanih ciljeva. Zadovoljstvo pacijenata danas je jedan od najvažnijih pokazatelja konkurentnosti medicinskih subjekata. Prepoznato je da, pored pozitivnih rezultata lečenja, element koji privlači pacijente u određeni zdravstveni centar jeste i visok kvalitet pruženih usluga. Zdravstveni menadžeri, stoga, usmeravaju svoje napore ka pravilnom upravljanju ljudskim resursima kako bi pacijentima obezbedili visokokvalitetne usluge, čime se, ujedno, povećava njihovo zadovoljstvo uslugom [4].

Ljudski resursi za zdravlje se trenutno smatraju ne samo strateškim kapitalom, već i glavnim resursom za rad svakog zdravstvenog sistema [5]. Međutim, kvalitet zdravstvenih usluga i pristup zdravstvenim uslugama zavise od ključnih faktora kao što su broj, geografska distribucija i veštine ljudskih resursa. Jedan od najvećih izazova, naročito za zemlje sa niskim prihodima, jeste organizacija radne snage, koja obuhvata obuku koja nije usmerena na potrebe stanovništva, nizak kapacitet radnika da odgovore na zahteve korisnika, kao i poteškoće u privlačenju i zadržavanju stručnjaka. Štaviše, postoji hitna potreba da se obezbedi pravična i efikasna raspodela ljudskih resursa [5]. Imajući to u vidu, ključno je da se politike upravljanja zdravstvenim ljudskim resursima razvijaju strateški kako bi se poboljšala distribucija, obuka i kvalifikacije stručnjaka, posebno u zemljama sa nižim prihodima.

Situacija i problemi u vezi sa zdravstvenim kadrovima u Angoli

Prema Osnovnom zakonu o nacionalnom zdravstvenom sistemu Angole [6], država je obavezna da obezbedi univerzalni pristup zdravstvenoj zaštiti, u okviru raspoloživih ljudskih, tehničkih i finansijskih resursa. Štaviše, obuka i profesionalni razvoj, uključujući stalnu obuku u zdravstvenom sektoru, smatraju se osnovnim ciljevima za kontinuirani razvoj sistema.

Razvoj ljudskih resursa u zdravstvu u Angoli, pod kontrolom Ministarstva zdravlja, beleži značajan napredak u ukupnom broju kadrova na centralnom nivou u poslednjih pet godina, posebno u oblastima medicine, medicinskih sestara, dijagnostičkih tehničara i bolničara, što je omogućilo pravovremena rešenja. Prema trenutnim pokazateljima, na svakih 10 000 stanovnika dolaze dva lekara (2/10 000), devetnaest medicinskih sestara (19/10 000), četiri dijagnostička i terapijska tehničara (4/10 000), pet bolničkih pomoćnih radnika (5/10 000) i jedanaest radnika opšteg režima (11/10 000). Pored toga, postoji asimetrična geografska raspodela osoblja u sektoru, što predstavlja značajan izazov za Program planiranja, upravljanja i razvoja ljudskih resursa [7]. U Angoli postoje značajne varijacije u medicinskoj gustini među različitim provincijama i opštinama, sa većom koncentracijom profesionalaca u urbanim područjima, što se negativno odražava na ruralna i teško dostupna područja. Ovo doprinosi nejednakostima u kvalitetu pruženih usluga, što rezultira pretrpanošću bolnica, kašnjenjem u zbrinjavanju i dugim listama čekanja za hirurške intervencije. U mnogim slučajevima, ovi faktori su povezani s povećanom smrtnošću.

U 2020. godini, procena koju je sproveo Nacionalni program za kontrolu zanemarenih tropskih bolesti otkrila je nedostatak obuke i ograničene kapacitete među nekim pokrajinskim i opštinskim menadžerima u oblastima pogođenim zanemarenim tropskim bolestima [8]. Istraživanje je otkrilo da su intervjuisani zdravstveni radnici imali vrlo ograničeno znanje o patofiziologiji i metodama kontrole zanemarenih tropskih bolesti u Angoli. Ovi rezultati naglašavaju hitnu potrebu za ulaganjem u profesionalni razvoj kako bi se osigurala pravilna implementacija tehničkih smernica za programe kontrole zanemarenih tropskih bolesti na svim nivoima [8].

Nejednakosti u univerzalnom pristupu zdravstvenim uslugama, slab sistem upućivanja i kontrauputa na tri nivoa zaštite, nedostatak ljudskih resursa u količini i kvalitetu, nejednakost u njihovoj raspodeli između urbanih i ruralnih sredina, kao i neadekvatno upravljanje lekovima i medicinskim sredstvima, doveli su do neefikasnog upravljanja i regulisanja Nacionalnog zdravstvenog sistema Angole. Ovo je uzrokovalo pogoršanje zdravstvenog stanja stanovništva, koje je rezultat dvostrukog tereta zaraznih i hroničnih nezaraznih bolesti, što je dovelo do povećanja stope morbiditeta i mortaliteta, naročito u najugroženijim grupama [9].

Značaj upravljanja ljudskim resursima u zdravstvenim ustanovama

U dinamičnom okruženju u kojem se informacije brzo šire, zdravstvene ustanove sve više moraju da se suočavaju sa izazovom da budu kreativne, inovativne i efikasne u upravljanju troškovima. Stoga, neophodne su informacije koje pomažu u razumevanju složenosti procesa upravljanja ljudskim resursima, kao i u formiranju kompetentnih i vrhunskih timova u radnom okruženju koje pruža sigurnost, motivaciju i podršku, omogućavajući ljudima da daju svoj maksimum. Upravljanje ljudskim resursima u zdravstvenim organizacijama je važna komponenta kvalitetnog i efikasnog pružanja zdravstvenih usluga [10].

Među različitim elementima upravljanja, ljudi su najdinamičniji element i predstavljaju važnu imovinu u bolnicama i drugim ustanovana.

Iz perspektive Samboa [1] upravljanje ljudskim resursima je od velikog značaja jer vodi računa o osobi od njenog ulaska u ustanovu kroz formalne procedure do njenog izlaska usled penzionisanja ili napuštanja. Svetska zdravstvena organizacija [5] naglašava ključnu ulogu ljudskih resursa u zdravstvenim sistemima, koji obuhvataju različite dimenzije, poput sastava i raspodele radne snage, obuke, stručnih kvalifikacija, tržišta rada, organizacije rada, regulacije profesionalne prakse, radnih odnosa, kao i tradicionalnog upravljanja kadrovima. S druge strane, timovi ljudskih resursa u zdravstvu se bave složenim državnim propisima i sindikalnim ugovorima, kao i sve većim troškovima rada. Oni se takođe suočavaju sa jedinstvenim izazovima vezanim za bezbednost, nivo stresa i nedostatak stručnog kadra [11]. Tim za ljudske resurse odgovoran je za osiguravanje pravilne dokumentacije radnih propisa i redovno ažuriranje podataka o zaposlenima, kao i za saradnju sa pravnim odeljenjem kompanije na razvoju i implementaciji programa koji obučavaju zaposlene kako da poštuju zakone i rizik od nezakonitih postupaka svedu na minimum. Stoga je ključno da organizacije imaju sveobuhvatnu viziju uloge ove oblasti, koja se fokusira na najvažniji resurs – ljude.

Cilj istraživanja je da se analizira upravljanje ljudskim resursima u Namibskoj pokrajinskoj bolnici „N´- Gola Kimbanda” i razvije akcioni plan za njegovo poboljšanje. Ovaj istraživački rad temelji se na jednostavnoj deskriptivnoj studiji, koja koristi kvantitativni i kvalitativni pristup, s ciljem da opiše fenomen u odnosu na populaciju i identifikuje karakteristike ove populacije ili reprezentativnog uzorka.

METOD RADA

Istraživanje o upravljanju ljudskim resursima u Namibskoj pokrajinskoj bolnici „N’Gola Kimbanda”, sprovedeno je u periodu od 5. do 15. februara 2025. godine u vidu ankete, u kojoj je učestvovalo 20 zaposlenih koji obuhvataju načelnike i zamenike upravnika odeljenja ortopedije, eksternih konsultacija, laboratorije, urgentne službe (između ostalih), kao i odgovorne za ljudske resurse i odeljenje kontinuiranog usavršavanja. Među ispitanicima bilo je 14 stručnjaka ženskog pola i šest stručnjaka muškog pola. Što se tiče starosti anketiranih stručnjaka, šest stručnjaka pripada starosnom rasponu od 41 do 50 godina, devet stručnjaka starosnom rasponu od 31 do 40 godina, i pet stručnjaka rasponu od 21 do 30 godina. Što se tiče radnog staža, 12 ispitanika ima više od 10 godina radnog staža, dok 6 ispitanih stručnjaka ima manje od 10 godina radnog staža.

Kada je reč o našem istraživanju, važno je napomenuti da su ispitani stručnjaci pokazali visok nivo volje i spremnosti da odvoje vreme za učešće, s obzirom na to da su, kao načelnici i zamenici direktora, imali ključnu ulogu u upravljanju i svakodnevnom funkcionisanju bolnice. Njihova iskustva i uvidi pružaju dragocenu perspektivu na efikasnost politike ljudskih resursa, omogućavajući dublju analizu procesa upravljanja. Anketa je sprovedena tako što je ispitanicima prvo opisana svrha istraživanja, a pitanja sa ponuđenim odgovorima na skali od 1 do 4 su prevedena na njihov maternji jezik i poslata putem imejla. Ispitanicima je ponuđen intervju za eventualne nedoumice u vezi sa pitanjima i odgovorima. Ispitanici su popunili upitnik svojeručno, a dobijeni odgovori su skenirani za kasniju analizu. Važno je naglasiti da su dobijeni odgovori anonimni.

Instrument istraživanja bio je upitnik za brzu procenu upravljanja ljudskim resursima, koji je originalno razvila Svetska zdravstvena organizacija 2004. godine, s ciljem procene aspekata upravljanja ljudskim resursima u zdravstvenom sektoru. U našem istraživanju je korišćeno treće izdanje upitnika, koje je kreirano uz pomoć Američke organizacije za međunarodni razvoj 2012. godine [12]. Prvi deo upitnika obuhvatao je socio-demografske podatke, dok je drugi deo sadržao pitanja koja su direktno povezana sa temom istraživanja: upravljanjem ljudskim resursima u Namibskoj pokrajinskoj bolnici “N’gola Kimbanda”, Angola. Ponuđeni odgovori na skali od 1 do 4 ukazuju na stepen slaganja sa izjavama koje se odnose na postojanje, kompletnost/razvoj i korišćenje u operativne i strateške svrhe. Na primer: 1 (delimično ili potpuno postoji), 2 (sadržaj je kompletan ili se razvija u tom smeru), 3 (sadržaj je kompletan i koristi se u svrhe za koje je razvijen), i 4 (koristi se i za strateško funkcionisanje).

Statistička analiza

Za deskripciju podataka korišćen je grafički prikaz koji prikazuje apsolutne učestalosti i relativne odnose. Povezanost između kategorija starosti i skorova po domenima procenjena je primenom Spearmanovog koeficijenta korelacije rangova. Statističke hipoteze testirane su na nivou statističke značajnosti (alfa nivo) od 0,05. Svi podaci obrađeni su u IBM SPSS Statistics 22 (IBM Corporation, Armonk, NY, USA) softverskom paketu.

REZULTATI

Karakteristike, organizacija i distribucija profesionalaca u Namibskoj provincijskoj bolnici „N’Gola Kimbanda"

Namibska pokrajinska bolnica „N’Gola Kimbanda", koja se nalazi u ulici Amilcar Cabral, u blizini Politehničke škole Namibe, glavna je referentna jedinica u provinciji Namibe, koja se ističe po kvalitetu svojih usluga i smeštajnom kapacitetu. Bolnica nudi širok spektar medicinskih usluga, uključujući opštu medicinu, hirurgiju, ortopediju, oftalmologiju, stomatologiju, otorinolaringologiju, hitne slučajeve, intenzivnu negu, dermatologiju, kardiologiju, neurologiju, ambulantne konsultacije, farmaciju, snimanje, kliničku analizu, hemioterapiju, i dobrovoljno testiranje na HIV [13].

Kada je reč o broju stručnjaka, važno je istaći da Namibska pokrajinska bolnica „N’Gola Kimbanda” trenutno ima 150 medicinskih sestara, 105 terapeutskih i dijagnostičkih tehničara i 147 stručnjaka za podršku. Tim profesionalaca je raspoređen na način koji garantuje efikasnu uslugu, sa sledećom raspodelom: 2 lekara, 24 medicinske sestre i 7 specijalista u hirurškom bloku; 27 lekara, 28 medicinskih sestara i 11 specijalista hitne pomoći; te 2 lekara, 15 medicinskih sestara i 5 specijalista za podršku u Jedinici intenzivne nege. Pored toga, bolnica nudi usluge kao što su ambulantne konsultacije sa 3 lekara, 5 medicinskih sestara i 6 drugih stručnjaka, te radiografija sa 4 lekara, 19 tehničara i još jednim specijalistom. U sektoru ortopedije, bolnica ima 7 lekara, 18 medicinskih sestara i 7 drugih stručnjaka; u oblasti opšte medicine radi 5 lekara, 18 medicinskih sestara i 4 druga stručna lica, a na hirurgiji tim čini 6 lekara, 16 medicinskih sestara i stručnjaka drugih profila. Nedostatak specijalista i dalje predstavlja ozbiljan problem. Zbog ovog probelma, mnogi pacijenti, naročito oni sa povredama glave ili zastojem u radu bubrega, moraju biti prebačeni u Centralnu bolnicu Lubango, u provinciji Huila. Ovi transferi podrazumevaju visoke troškove prevoza, hrane i smeštaja za članove porodice, pored toga što dodatno otežavaju bolničku logistiku.

Ukratko, uprkos ovim izazovima, bolnička služba za kontinuiranu edukaciju nastavlja da igra osnovnu ulogu, promovišući obrazovanje i profesionalne kvalifikacije tehničkog i administrativnog osoblja. Vođena vrednostima kao što su etika, humanizam, inovativnost, kompetentnost i institucionalna posvećenost, bolnica kontinuirano radi na unapređenju nastavnih aktivnosti, obuka i istraživačkih aktivnosti. Ona sarađuje sa odgovornim osobama u oblastima ljudskih resursa, kliničkog menadžmenta i sestrinstva, s ciljem poboljšanja stručnosti i efikasnosti zaposlenih tehničara u svim inicijativama za unapređenje [13].

Grafikon 1. Karakterizacija ispitanika prema polu

Iz Grafikona 2, može se zaključiti da je od anketiranih stručnjaka njih 9 u starosnoj dobi od 31 do 40 godina, 6 u starosnoj dobi od 41 do 50 godina, a 5 u starosnoj dobi od 21 do 30 godina.

Grafikon 2. Karakterizacija ispitanika prema starosnoj grupi

Nivo razvoja kapaciteta za upravljanje ljudskim resursima u Namibskoj pokrajinskoj bolnici „N´Gola Kimbanda” razmatran je kroz pitanja vezana za budžet i osoblje odgovorno za funkcije upravljanja ljudskim resursima. Što se tiče osoblja zaduženog za kadrovske funkcije, 15 stručnjaka je navelo stepen 2, što ukazuje na to da postoji tim za upravljanje ljudskim resursima, ali sa ograničenim iskustvom u ovoj oblasti. Pet stručnjaka je navelo stepen 3, što ukazuje na to da postoji osoblje za ljudske resurse, ali samo za sprovođenje najosnovnijih procedura.

Grafikon 3. Razvoj kapaciteta za upravljanje ljudskim resursima

Što se tiče budžeta za upravljanje ljudskim resursima osoblja ili aktivnosti, 10 zaposlenih je odabralo stepen 1, što znači da nema budžeta, dok je 7 stručnjaka odabralo stepen 2, sugerišući da postoji ograničen budžet, a troje zaposlenih stepen 3, što znači da je budžet dodeljen, ali je neredovan, i ne može se dugoročno na njega računati. Važno je istaći da, prema prikazanim podacima, nivo razvijenosti kapaciteta za upravljanje ljudskim resursima navedene bolnice predstavlja značajne izazove, iako kadrovski tim postoji, njegove funkcije su ograničene, što direktno utiče na efikasnost upravljanja ljudskim kapitalom ustanove.

Grafikon 4. Razvoj sistema planiranja ljudskih resursa

Što se tiče planiranja ljudskih resursa, 3 ispitanika su odabrala stepen 2, navodeći da godišnji plan kadrova postoji, ali nije integrisan sa planom ustanove, njih 9 (stepen 3) smatra da plan jeste integrisan sa planom ustanove, ali nije delotvoran, dok je 8 ispitanika navelo stepen 4, što ukazuje na to da je godišnji plan kadrova integrisan sa planom ustanove i ima razvojno - stratešku svrhu. Pet ispitanika je navelo stepen 3, što znači da misija i ciljevi postoje i povezani su sa godišnjim planiranjem kadrova, dok je 15 ispitanika označilo stepen 4, što sugeriše da misija i ciljevi postoje i da su povezani sa godišnjim i dugoročnim planiranjem i razvojem kadrova.

U vezi sa dosijeima zaposlenih, 7 ispitanih stručnjaka je navelo stepen 2, što ukazuje da postoje pojedinačni dosijei zaposlenih ali se ne ažuriraju redovno, a dvoje je navelo stepen 3, što ukazuje na to da dosijei postoje i redovno se ažuriraju, ali nema propisa o njihovom korišćenju. Čak 11 ispitanika navelo je stepen 4, što znači da su dosijei o svim zaposlenima i propisi o njihovom korišćenju ažurirani.

Što se tiče digitalizacije podataka, 10 ispitanika je navelo stepen 1, sugerišući da digitalizacija podataka ne postoji. Međutim, 7 ispitanika je navelo stepen 3, izjavljujući da su fajlovi nepotpuno digitalizovani, dok su 3 ispitanika izjavila da su identifikovali stepen 4, sugerišući da su fajlovi kompletno digitalizovani, redovno se ažuriraju i zaposleni su obučeni za njihovo održavanje. U pogledu podataka zaposlenih, 6 ispitanika je odabralo stepen 3, što znači da su svi podaci dostupni i ažurirani, ali se formalno ne koriste, dok je 14 ispitanika odabralo stepen 4, što sugeriše da su svi podaci dostupni i ažurirani i koriste se za razvoj kadrova.

Grafikon 5. Razvoj sistema kadrovskih podataka

Jedanaest ispitanika je navelo stepen 2, sugerišući da postoje izvesni napori ali su neredovni, dvoje je navelo stepen 3, ističući da je usaglašavanje sa Zakonom o radu redovno ali ne i da ga se pridržavaju, dok je 7 ispitanika navelo stepen 4, što znači da je usaglašavanje sa zakonom o radu redovno kao i njegovo pridržavanje. Međutim, kada su u pitanju veze sa sindikatima i primenjivanje Zakona o radu, 13 ispitanika je navelo stepen 3, sugerišući da veze ne postoje, dok je 7 ispitanika odabralo stepen 4, ističući da sindikat učestvuje u rešavanju ili sprečavanju problema.

Što se tiče disciplinskih postupaka, i postupaka u vezi sa žalbama i otkazima, treba istaći da je troje ispitanika označilo stepen 3, navodeći da postoje jasna formalna uputstva, ali se ne sprovode dosledno, dok je 17 navelo stepen 4, što znači da su formalne procedure jasne, poznate svim zaposlenima i dosledno se sprovode. Kada je reč o podacima koji se odnose na priručnik o politici, 12 ispitanika je odabralo stepen 1, ukazujući na to priručnik da ne postoji, 3 ispitanika su navela stepen 3, sugerišući da postoji važeći priručnik ali nije dostupan svim zaposlenima i ne koristi se dosledno pri odlučivanju, dok je 5 navelo stepen 4, što ukazuje da postoji važeći priručnik, dostupan svim zaposlenima i koristi se dosledno za odlučivanje. Važno je istaći da je 12 anketiranih stručnjaka navelo stepen 2, otkrivajući da postoje formalni programi orijentacije ali se neredovno primenjuju; dva su navela stepen 3, ukazujući na to da se orijentacija rutinski pruža, ali nije potpuna, dok je 6 ispitanika navelo stepen 4, što znači da se orijentacija pruža rutinski i u potpunosti.

Grafikon 6. Razvoj kadrovske prakse

Što se tiče sistema regrutovanja, zapošljavanja, transfera i unapređenja, dvoje anketiranih ispitanika je istaklo stepen 2, ukazujući da se postupci ne sprovode; četiri se odlučilo za stepen 3, što sugeriše da se ne primenjuju dosledno; dok je 14 odabralo stepen 4, što ukazuje da se formalni sistemi koriste pri odlučivanju, kao i za praćenje.

U pogledu sistema plata i beneficija, 5 anketiranih stručnjaka je odabralo stepen 3, sugerišući da se svi zaposleni rutinski obaveštavaju, dok je 15 ispitanika odabralo stepen 4, naglašavajući da postoji formalan platni sistem koji rutinski primenjuje beneficije u svrhu razvoja. U pogledu Sistema klasifikacije radnih mesta, 4 stručnjaka su navela stepen 2, što ukazuje da postoje pokušaji, neizvesni i nekompletni, 4 su navela stepen 3, ukazujući na to da postoji sistem ali se ne koristi za druge funkcije upravljanja ljudskim resursima, dok je 12 profesionalaca odgovorilo odabravši stepen 4, što ukazuje da sistem postoji i zvanično se koristi za druge funkcije upravljanja ljudskim resursima.

Grafikon 7. Razvoj upravljanja performansama

Što se tiče evaluacija performansi, 5 ispitanika je navelo stepen 3, što znači da postoji sistem za svakog zaposlenog, ali se ne radi redovno, dok je 15 profesionalaca odgovorilo na stepen 4, što ukazuje da je evaluacija redovna i pomaže poboljšanju performansi i u procesu donošenja odluka. Jedanaest profesionalaca je navelo stepen 2, ukazujući na to da nadgledanje postoji, ali svrha i ishodi nadgledanja nisu adekvatno shvaćeni i korišćeni. Za troje profesionalaca, koji su se odlučili za stepen 3, nadgledanje je redovno i korisno za zaposlene, dok je šestoro profesionalaca navelo stepen 4, što znači da nadgledanje pomaže poboljšanju performansi i podstiče profesionalni razvoj zaposlenih.

U vezi sa opisom poslova, 6 stručnjaka je navelo stepen 3, što ukazuje da postoji specifičan opis za sve poslove, redovno se ažurira i primenjuje u proceni, dok je 14 stručnjaka navelo stepen 4, što znači da za sva radna mesta postoji konkretan opis i redovno ocenjivanje.

Kada je u pitanju razvoj kapaciteta za rukovođenje, važno je istaći da prezentovani podaci pokazuju da je od anketiranih stručnjaka njih troje navelo stepen 3, što ukazuje da postoje prilike i programi, ali samo za seniore, dok je 17 stručnjaka navelo stepen 4, što znači da su prilike i programi dostupni svima i ustanova ih koristi za razvoj kapaciteta za rukovođenje.

Što se tiče obuka kadrova, 13 ispitanika je istaklo stepen 2, ističući da se edukacija i obuka povremeno pružaju ali nisu prioritet; troje je odgovorilo stepenom 3, ukazujući da se obuka zasniva na stvarnim potrebama, ali nema podržavajućih mehanizama, dok su 4 ispitanika navela stepen 4, što znači da je obuka sastavni deo posla, da je zasnovana na stvarnim potrebama, i da je za njeno održavanje ustanova razvila mehanizam.

Grafikon 8. Razvoj obuka

Postoji statistički značjna osrednja pozitivna povezanost kategorija starosti i upravljanja ljudskim vrednostima skora (rho = 0,54; p = 0,013). Starije kategorije starosti povezane su sa višim skorovima za upravljanje ljudskim vrednostima.

Tabela 1. Korelaciona matrica povezanosti kategorija starosti i skorova po domenima

DISKUSIJA

Uprkos činjenici da se ljudski resursi u zdravstvu Angole progresivno povećavaju kako bi se zadovoljila ogromna potražnja, analiza ljudskih resursa u Namibskoj pokrajinskoj bolnici „N`Gola Kimbanda" otkriva i napredak i izazove koji direktno utiču na kvalitet i efikasnost pruženih usluga. Sistem upravljanja ljudskim resursima ima nedostatke koji ograničavaju njegov potencijal da adekvatno zadovolji rastuću potražnju za zdravstvenom zaštitom.

Rezultati istraživanja ukazuju da, iako institucija ima tim zadužen za upravljanje ljudskim resursima, njegovo delovanje je ograničeno, jer stručnjaci za upravljanje ljudskim resursima imaju ograničeno iskustvo u toj oblasti i to samo za sprovođenje osnovnih procedura. Ovo pokazuje da, iako formalna struktura postoji, njena funkcionalnost je ograničena. Štaviše, nedostatak posebnog budžeta za upravljanje ljudskim resursima je takođe izazov sa kojim se suočava. Osim toga, budžet se dodeljuje neredovno. Ovo pojačava potrebu za boljom raspodelom resursa za jačanje ove oblasti. Još jedan kritičan aspekt jeste planiranje ljudskih resursa, koje, iako postoji, nije efikasno i nije integrisano u plan institucije. Ovaj nedostatak usklađenosti može otežati precizno predviđanje potreba za osobljem i efikasno prilagođavanje radne snage promenljivim zahtevima bolnica [14]. Štaviše, u mnogim afričkim zemljama nedostaju pouzdani podaci o zdravstvenim radnicima, uključujući njihov broj, kategorije, obrasce raspodele, nivoe prakse i stope fluktuacije. Stoga mere koje se preduzimaju za poboljšanje stanja ljudskih resursa u zdravstvenom sektoru ne mogu uvek adekvatno da odgovore na realnost [15]. Na primer, umesto obučavanja ključnih zaposlenih za određene usluge, efikasniji pristup može biti preraspoređivanje postojećih stručnjaka uz fokus na unapređenje učinka, povećanje plata te jačanje motivacije i zadržavanja tima [16]. Nedostatak kompjuterizovanih podataka jedan je od glavnih identifikovanih izazova za mnoge bolnice u Africi, ne samo u Angoli [17]. Nepotpuni ili neažurirani dosijei, kao i izostanak automatizovanog sistema, mogu otežati održavanje i korišćenje pouzdanih informacija, što negativno utiče na stručno upravljanje učinkom zaposlenih i otežava strateško donošenje odluka

Rezultati istraživanja o opisu posla pokazuju da procesi nadzora nisu dobro shvaćeni niti korišćeni efikasno. Iako nadzor postoji, njegova primena i dalje nije jasna i delotvorna. Prema Sambo [1], da bi organizacije prevazišle izazove, neophodno je razvijanje organizacione veštine i veštine upravljanja ljudskim resursima. Međutim, iako u bolnici N’Gola Kimbanda postoje programi orijentacije za novozaposlene, njihova primena je neredovna. Ova nedoslednost može da ugrozi prilagođavanje i učinak novih zaposlenih, direktno utičući na kvalitet pruženih usluga. Stoga, iako strukturirani procesi postoje, postoji potreba da se poboljša razumevanje i primena praksi kao što je nadzor kako bi se osiguralo da se svi alati za upravljanje ljudima koriste optimalno i efikasno.

Pored toga, rezultati ukazuju na izazove u sprovođenju programa obuke i izgradnje kapaciteta za upravljanje kadrovima, posebno u integrisanju obuke u institucionalnu strategiju i obezbeđivanju odgovarajućih mehanizama podrške. Koliko je obuka za upravljanje kadrovima danas važna, potvrđuju drugi istraživači prema kojima menadžeri nisu samo administratori već postaju glavni pokretači kulture, razvoja talenata i uspeha organizacije [18]. Rezultati istraživanja su podložni ograničenjima ankete, kao što su davanje poželjnih odgovora, neznanje, neobaveštenost, ili nerazumevanje. Shodno tome, ovo istraživanje je podstaklo ispitanike da strateški razmotre određena pitanja o kojima možda ranije nisu razmišljali, zahvaljujući strukturisanom pristupu upitnika [12]. Da bi se izgradio željeni sistemi upravljanja kadrovima u bolnici, važno je naglasiti da „informacije ne treba prikupljati povremeno, kada se za tim ukaže potreba, već rutinski, kroz konsolidovane mehanizme, koji odgovaraju na zahteve menadžera u donošenju odluka” [5]. Aktuelnost ovog istraživanja, potvrđuje vest da je u aprilu 2024. godine Ministarstvo zdravlja Angole započelo programe edukacije za univerzalnu zdravstvenu pokrivenost u okviru koje je planirana i obuka za upravljanje ljudskim resusrsima, uz podršku Svetske banke [19].

Implikacije za praksu

Uzimajući u obzir navedeno, važno je naglasiti da je upravljanje ljudskim resursima u zdravstvenom sektoru u mnogim zemljama izrazito slabo, pri čemu nedostatak kapaciteta predstavlja ključnu prepreku za uspešnu primenu intervencija u oblasti zdravstvenih ljudskih resursa. Za bolnički kadar, pokazano je da profesionalno upravljanje zdravstvenim kadrovima ima efekta na obuku, timski rad, unapređenje, autonomiju, finansijske podsticaje, ocenjivanje učinka, zadržavanje zaposlenih, motivaciju i kvalitet usluga [20],[21]. Zbog toga bolnica u kojoj je urađeno istraživanje mora da ulaže u strateška rešenja, uključujući integraciju planiranja ljudskih resursa sa strateškim planiranjem ustanove, implementaciju kompjuterizovanog sistema podataka, kao i unapređenje nadzora i jačanje obuke i stručnog usavršavanja.

Prema SZO [5], većina zemalja će morati da investira u programe profesionalnog razvoja, uključujući obuku, podučavanje, mentorstvo i profesionalnu podršku za ojačani okvir upravljanja ljudskim resursima i kapacitete na svim nivoima. Mnoge zemlje će morati da pokrenu ili ojačaju programe razvoja liderstva kako bi poboljšale nadzorne kapacitete u ruralnim područjima i stvorile povoljno radno okruženje za privlačenje i zadržavanje zdravstvenih radnika. Na centralnom nivou, menadžeri ljudskih resursa i kreatori politika koji mogu efikasno komunicirati sa zainteresovanim stranama, analizirati i razumeti njihovu moć i interese te pregovarati o kompromisima, ključni su za razvoj dugoročno održivih kadrovskih strategija. To uključuje i strategije za poboljšanje zadržavanja zdravstvenih radnika u udaljenim i ruralnim oblastima.

U skladu s navedenim, ovo istraživanje je ukazalo na potrebu za strateškim razvojem kapaciteta za upravljanje ljudskim resursima u ovoj bolnici. To podrazumeva uspostavljanje posebnog godišnjeg budžeta i angažovanje ili obuku stručnjaka za ulogu menadžera ljudskih resursa. Jedna od prioritetnih aktivnosti bolnice jeste integracija planiranja ljudskih resursa u strateško planiranje institucije, kako bi se osigurao neophodan kadar na godišnjem i dugoročnom nivou. Implementacija kompjuterizovanog sistema za upravljanje podacima o ljudskim resursima, uz digitalizaciju svih evidencija i procesa, omogućila bi redovnu sistemsku evaluaciju učinka i ažuriranje podataka o zaposlenima. Time bi se podstaklo efikasnije i agilnije upravljanje kadrovima, kontinuirano poboljšanje učinka i profesionalni razvoj zaposlenih. Ukoliko bi se u bolnici uspostavilo nadgledanje učinka i struktuirao program obuke za upravljanje i razvoj osnovnih i liderskih veština, evaluacija bi se mogla koristiti za promovisanje i razvoj zaposlenih.

ZAKLJUČAK

Namibska pokrajinska bolnica „N’Gola Kimbanda" implementirala je pojedine strukturirane prakse u upravljanju ljudskim resursima, ali se suočava sa nizom izazova koje treba prevazići. Izazovi uključuju nedostatak adekvatnog budžeta za sektor, slabu integraciju planiranja ljudskih resursa sa širim institucionalnim planiranjem, nedostatak ažuriranih podataka o zaposlenima, neefikasan nadzor i odsustvo funkcionalnog kompjuterizovanog sistema, što sve predstavlja značajne prepreke za efikasno upravljanje.

Vredi istaći da efikasna primena strategija za unapređenje upravljanja ljudskim resursima i institucionalnih performansi predstavlja ključ za održiv uspeh institucije. Zbog toga je od presudne važnosti ulaganje u kontinuirano unapređenje, transparentnost i valorizaciju ljudskog kapitala, kako bi institucija bila spremna da se suoči sa budućim izazovima i ostvari svoje strateške ciljeve.

Zahvalnica:

Laboratorija za jačanje kapaciteta i performansi zdravstvenog sistema i kadrova za zdravstvenu pravičnost, Medicinski fakultet Univerziteta u Beogradu, Srbija.
Sukob interesa:

Nije prijavljen

Informacije

Volumen 6 Broj 1

Mart 2025

Strane 35-51

Ključne reči:

upravljanje, ljudski resursi, namibska pokrajinska bolnica, planiranje

Primljen:

26 Februar 2025
Revidiran:

21 Mart 2025
Prihvaćen:

25 Mart 2025
Objavljen online:

31 Mart 2025
DOI:

10.5937/smclk6-57073

Kako citirati ovaj članak:

Chitanga FdCF, Malaquias C. Human resource management at Namibe Provincial Hospital – N'gola Kimbanda, Angola. Serbian Journal of the Medical Chamber. 2025;6(1):35-51. doi: 10.5937/smclk6-57073

Preuzimanje citata

Autor za korespodenciju

Francisca da Caridade Felix Chitanga
Visoki politehnički institut Tundavala (ISPT)
RUlica Patrice Lumumba 30, Lubango, Angola
Elektronska adresa: Ova email adresa je zaštićena od spambotova. Omogućite JavaScript u vašem brauzeru da biste je videli.

1. Sambo SM. Gestão de recursos humanos na administração pública Angolana. 1a ed. Luanda: Bc Livtec; 2019. 207 p.

2. Vieira M. Recursos Humanos Em Saúde. In Pereira IB, Lima JCF. (eds) Dicionário da Educação Profissional em Saúde. Fundação Oswaldo Cruz. Escola Politécnica de Saúde Joaquim Venâncio. 2a ed. Rio de Janeiro: rev. ampl. 2009. p. 343-352.

3. Paim JS. Recursos Humanos em Saúde no Brasil: Problemas crônicos e desafios agudos. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública /USP; 1994. 80 p.

4. Hampel K, Hajduova Z. Human Resource Management as an Area of Changes in a Healthcare Institution. Risk Manag Health Policy. 2023 Jan 6;16:31-41. https://doi:10.2147/RMHP.S388185 [CROSSREF]

5. World Health Organization. Increasing access to health workers in remote and rural areas through improved retention: global policy recommendations. Geneva: WHO; 2010. 80 p. Dostupno na: https://iris.who.int/bitstream/handle/10665/44369/9789241564014_eng.pdf [HTTP]

6. Lei n.º 21-B/92 de 28 de agosto de 1992. Lei de Bases do Sistema Nacional de Saúde. Angola. Diário da República de Angola, 1992.

7. República de Angola. Ministério da Saúde. Plano Nacional de Desenvolvimento Sanitário 2012-2025: Mais e Melhor Saúde. Volume 1. Luanda: Ministério da Saúde; 2015. 119p. Dostupno na: https://admin.mat.gov.ao/uploads/pnds_2012_2025_vol_1_13_jan_2015_205273688860b0a43e7ec0f_addee197b8.pdf [HTTP]

8. República de Angola. Ministério Da Saúde. Direcção Nacional De Saúde Pública. Departamento De Controlo De Doenças. Plano Estratégico Nacional Das Doenças Tropicais Negligenciadas (PEN- DTNS), 2021-2025. Luanda:Ministério Da Saúde; 2022. 139 p. Dostupno na: https://espen.afro.who.int/system/files/content/resources/Angola_Plano_Estrate%CC%81gico_DTNs_2021_2025.pdf [HTTP]

9. Governo De Angola. Plano de Desenvolvimento Nacional 2018-2022. Vol.I. Luanda: Governo de Angola;2018. 316 p. Dostupno na: https://www.ucm.minfin.gov.ao/cs/groups/public/documents/document/zmlu/njax/~edisp/ minfin601408.pdf

10. Qin X, Huang YN, Chen K, Li L, Wang RS, Wang BL. Human resource management research in healthcare: a big data bibliometric study. Hum.Resour. Health. 2023; 21(94). https://doi.org/10.1186/s12960-023-00865-x [CROSSREF]

11. Sousa MJD. Proposta De Capacitação Para Profissionais De Enfermagem Da Urgência E Emergência De Um Hospital Público. FLORIANÓPOLIS (SC); 2014 [cited on 10th February 2025]. Dostupno na: https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/173609/MARIA%20JOS%C3%89%20DE%20 SOUSA%20%20TCC_%20URG%C3%8ANCIA%20E%20EMERG%C3%8ANCIA. pdf?sequence=1&isAllowed=y [HTTP]

12. Management Sciences For Health. Human Resource Management Rapid assessment tool: A Guide for Strengthening HRM Systems, Cambridge: USAID, 2012. https://msh.org/wpcontent/uploads/2021/12/hrm_tool_version_3_2012_final_webv.pdf [HTTP]

13. Miguel AM. Proposta de Plano de Formação em Serviço 2014-2015. [Internet]. Namibe: Hospital Provincial Ngola Kimbanda, Serviço de Formação Permanente; 2014 Avg [citirano 15. februara 2025]. Dostupno na: https://www.academia.edu/24110234/Nvo_Plano_de_forma%C3%A7%-C3%A3o_HPNK_ag

14. Kunjumen T, Okech M, Diallo K, Mcquide P, Zapata T, Campbell J. Global experiences in health workforce policy, planning and management using the Workload Indicators of Staffing Need (WISN) method, and way forward. Hum Resour Health 19 (Suppl 1), 152 (2022). https://doi.org/10.1186/s12960-021-00695-9 [CROSSREF]

15. Silva MR. Human Resource Management and Employee Relations in Angola: Challenges and Opportunities. In: Mordi C, Ajonbadi HA, Adekoya OD. (eds) Employee Relations and Trade Unions in Africa. 1a ed Cham: Palgrave Macmillan. 2023. p. 1-26. https://doi.org/10.1007/978-3-031-26825-0_1 [CROSSREF]

16. Nyoni J, Gbary A, Awases M, Ndecki P, Chatora R. Recursos Humanos para a Saúde Políticas e Planos: Orientações para os Países da Região Africana da OMS. Brazzaville: Organização Mundial da Saúde. Escritório Regional para a África. 2006. 48 p. Available at: https://iris.who.int/handle/10665/358917 [HTTP]

17. Tapiwa GG, Pedzisai P, Bernard N, Mervis C. Digitalisation of Human Resources Systems and Process Necessary for Public Sector Transformation in Zimbabwe. In: Chiware M, Nkala B, Chirisa I. (eds) Transformational Human Resources Management in Zimbabwe. Singapore: Springer. 2022. p. 67-74. https://doi.org/10.1007/978-981-19-46295_5 [CROSSREF]

18. Mamatha HK, Shalini N, Rao D, Mahalakshmi AM. Human Resource Management in Hospitals. In: Bhatia D, Chaudhari PK, Chaudhary B, Sharma S, Dhingra K. (eds) A Guide to Hospital Administration and Planning. Singapore: Springer. 2023. p. 51-65. https://doi.org/10.1007/978-981-19-6692-7_4 [CROSSREF]

19. Costa T. Ministry of Health launches health staff training program. Available at: VerAngola: Health, 23. februar 2025: https://www.verangola.net/va/en/042024/Health/39543/Ministry-of-Health-launcheshealth-staff-training-project-with-support-from-the-World-Bank.htm.htm [HTTP]

20. Gile PP, Buljac-Samardzic M, Klundert JV. The effect of human resource management on performance in hospitals in Sub-Saharan Africa: a systematic literature review. Hum Resour Health. 2018 Aug 2;16(1):34. https://doi:10.1186/s12960-018-0298-4 [CROSSREF]

21. Wang X, Wang RS, Qin X, Huang YN, Chiu HC, Wang BL. Exploring human resource management in the top five global hospitals: a comparative study. Front Public Health. 2024 Jan 5;11:1307823. https://doi:10.3389/fpubh.2023.1307823 [CROSSREF]

LITERATURA

1. Sambo SM. Gestão de recursos humanos na administração pública Angolana. 1a ed. Luanda: Bc Livtec; 2019. 207 p.

3. Paim JS. Recursos Humanos em Saúde no Brasil: Problemas crônicos e desafios agudos. São Paulo: Faculdade de Saúde Pública /USP; 1994. 80 p.

4. Hampel K, Hajduova Z. Human Resource Management as an Area of Changes in a Healthcare Institution. Risk Manag Health Policy. 2023 Jan 6;16:31-41. https://doi:10.2147/RMHP.S388185 [CROSSREF]

6. Lei n.º 21-B/92 de 28 de agosto de 1992. Lei de Bases do Sistema Nacional de Saúde. Angola. Diário da República de Angola, 1992.